【書評/心得】2015 競合策略 ：商業運作的真實力量

 

<新瓶裝舊酒>

本書初版是1996年，而2015年再次發行了20周年版本，厲害的是，書中內容一看就知道沒有更新，舉的例子竟然都還是1990年代之前的，讓人覺得實在很沒有誠意，像是有線電視或無線電視之爭，現在都在看網路電視了誰還管甚麼有線無線。

例子沒有與時俱進，純粹就是換個書皮，是本書失敗的地方。

但是單就裡面的觀念，到現在看起來還是蠻有用的，本身思維超前這點予以肯定。

本書主要是探討賽局理論在商業上的應用，看起來很高尚大，但是其實不是一個量化分析而是質化分析，在這裡的賽局也不需要畫奈許均衡的圖或是決策樹甚麼的，就是很簡單的: 想像如果你採取了一個行動，你的對手會做甚麼來回應，依此來決定你是否要採取這個行動，或是要提前預防等策略轉換。

<本書大綱>

作者首先先定義一個商業賽局的樣貌，以自己公司為主體的話，提供的價值形成一個網路。

裡面會有:

1. 同業競爭
2. 同業/不同業互補
3. 供應商
4. 顧客

共四種參與者。

另外有兩個重點:
1.一家公司可能扮演不同角色，有可能是你的競爭者但也可能是你的互補者；或是有可能同時是你的競爭者又是你的顧客，等等。因為賽局是流動的，並且賽局的範圍(scope) 可大可小。

2. 競爭者與互補者相互對稱，一個增加你的價值一個減少你的價值；供應商與顧客也相互對稱，但兩個都應該幫助你的公司創造價值。

<價值網舉例>

書中用大學來舉例，還蠻特別的因此紀錄於此。

可以想見如果以"大學提供的價值就是傳遞知識"這個角度來看的話，供應商除了教科書出版社以外，還有教職員(事實上，公司員工也是公司的顧客這個概念現在已經很普遍)。

顧客則是誰會為你提供的價值買單的人，那麼除了學生之外，能夠幫助學生決策的家長肯定也是顧客，公司送員工在職進修，政府補助學校等，這些都是顧客。

互補者最簡單的例子就是大學附近的商家，這些商家構成商圈，因此也提高大學的價值；而大學的存在，增加了商圈的客流量。另外國小國中高中也都是大學的互補者，因為他們的存在產出了更多有資格考大學的人；也因為大家想唸大學，所以才會去完成前期學業(當然義務教育下是看不出這層關係)。

競爭者除了一般想到的其他大學之外，補習班或是提供教育訓練的公司也一樣會讓大學(或是MBA學程)的需求下降，彼此有取代性。

<五種改變賽局的方法>

瞭解了一個價值網的構成後，中心的主體與四種參與者會將會形成各式各樣的賽局。

在各個賽局中可以執行的策略會有五種:

1. 引進參與者 (Players)
2. 增加附加價值 (Added Value)
3. 改變規則 (Rules)
4. 改變認知 (Tactics)
5. 改變賽局範疇 (Scope)

以上分別對應一個英文單字，每個字第一個字母合起來就是PARTS，方便記憶，但是個人認為改變認知用tactics來標示完全是為了湊字用的。另外，改變賽局範疇有點難以理解，直接寫成增加或切斷賽局間的連結來代替。

"1. 引進參與者"值得一提的是，若有必要可以衡量成本，然後付錢請人加入這個賽局。
比如說目前供應商只有一家的情況下，避免市場被獨佔廠商專制，做法就是引進他的競爭者。

若是競爭者想要加入賽局，則如第一張圖右上角所寫，增加市場競爭對買家是有好處的，因此可以要求買家負擔部分成本(通常會是前期投資等固定成本)，或是簽署最終決定條款等合約來減輕自己加入賽局的成本。

身為買家，為了增加供應商間的競爭，提供一些incentive吸引新的參與者也是可以接受的成本。

"2. 增加附加價值"很直觀，不多做解釋。

"3. 改變規則"是最複雜的部份，分為B2B以及B2C。

前者又分為供應商保證賣的東西最便宜，如果有其他顧客買到更便宜價格，就會給合約顧客一樣價格(最惠顧客)；還有如果其他家供應商的東西更便宜的話，可以讓供應商有價格跟進的機會，供應商可以選擇放棄，但一旦跟進降價，合約顧客就要繼續購買(配合競價)；以及顧客保證購買的合約數量，沒達到就賠款(無條件支付)。

最惠顧客看起來好像對顧客很有利，但其實用賽局來考慮的話(想像一下對手會怎麼反應)，這會減少供應商調降價格給別的顧客的動機，因為一但調降給別人，就也必須調降給最惠顧客，因此供應商反而在跟其他顧客談判時會變更強硬。

配合競價也是一樣，表面上看對顧客有利，但其實其他供應商若知道有這個條款就會減少報價給此顧客的動力，因為他知道原供應商可以跟進，不想打價格戰就只好退出。

無條件支付契約有個隱藏的壞處，就是假如對手鐵了心要用更便宜的價格來搶客戶的時候，由於客戶轉向別人購買而無法履行與我方合約，必須支付罰款，那麼這時候，我方因為有罰款收入就更有底氣可以出更低的價格來把客戶搶回來，因此價格戰會特別激烈。

B2C的部分則是有很常見的買貴退差價，這個看似對顧客有利的條件一樣要用賽局思維考量，顧客想必會很放心購買，但這樣一來供應商也就不需要來個年終大拍賣。

紅利折抵的部分很直觀不解釋。

"4. 改變認知"值得一提的是，不要讓對手輕易知道自己的底牌，要這麼做就是可以找中間人或是盡力保持兩邊要求的不同調。

後者看起來很詭異，通常交涉就是要取得雙方合意，但這邊卻建議要盡量尋求並保持不同點。比如房屋賣方覺得自己房子可以賣到3000萬，因此給仲介的手續費4%=120萬太高了；但其實仲介看來這房子頂多賣1500萬，4%=60萬只是剛好而已，這時候去跟屋主交涉幾%是沒有意義的，因為兩方對於房屋售價認定就是不同，既然如此不如交涉2% or 60萬兩者取其低，以屋主角度而言很可能認為自己省了一半傭金而欣然接受，而仲介只要讓房屋賣出大於等於1500萬就可以了。

認知這邊比較偏談判，個人認為應該要參考<華頓商學院最受歡迎的談判課>，還有<影響力：讓人乖乖聽話的說服術>這兩本書做對照。

"5. 增加或切斷賽局連結"也算直觀，不解釋。